工程项目成本管控与核算

第一讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

#01工程项目成本策划的主要内容

（一）投标报价阶段的分析与决策

1、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；

2、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；

组价中人工费和机械费要高些，零星材料费要高些；

3、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不是签订合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组织有力人员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数量的，可报较低单价；实际数量将高于清单数量的，可报较高的单价。

（二）对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本

当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单单的价格分解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分，因为根据投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单价组成，为装饰变更做好准备。

装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款快，但是到了后期，我们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是很正常的。实际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部分的利润再次扩大化的。

（三）进场前施工方案的优化

针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别注意临时设施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办公场所的搭设等，就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖延，而租用土地到期后不让续约，就会造成不必要的浪费。

编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型机械的配置等；

正确采用先进技术，满足业主合同条件的前提下，将施工成本降至最低。装饰中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，简化施工难度；或者变更施工做法，来增加造价。

（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分

根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体/专业分包施工的方式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并且在合格的分供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍要考虑其综合实力和所报价格，不建议只选择价格最低的。

（五）大宗材料的集中采购

材料的集中采购是非常重要的，主要是：产品满足设计；产品价格合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合理确定供应时间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的质保金；明确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方法，如防水材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，不仅不支付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、责任成本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行寻找满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。

特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定此项目是否合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低15%签订合同，粗略的看，是达到材料招投标的要求了。而实际上，定额里面的龙骨含量不够，现场用量大于定额用量，业主不调整，我们的招标实际上是失败的。

（六）大型机械的选择与租赁要谨慎

首先，是方案的优化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用效能浪费的机械，以致机械费用增加。

其次，进行集中招标，货比三家。

第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租赁费。明确计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能计租赁费用。

违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工程顺利施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。

（七）制定项目成本目标控制措施

1、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量员，预算员，材料员以及各工长参与其中，各负其责。

2、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的调配中控制项目成本开支。

3、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，新工艺，它是提高功效，降低成本的关键。

4、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中须严格控制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，对整个项目的工程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。

5、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评定标准组织施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各分部分项工程一次交验合格;深入现场，防止重复用工，返工损失等。

6、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发放材料；对于以旧换新的材料，强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际丈量，不允许采用目测等方式。

7、工长：对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽检，必须定期到砼搅拌站进行抽检；木工工长是料具，模板控制的关键，在施工前必须熟悉图纸，对梁底模板和预埋洞口的，可采取废旧材料制作，尽量减少，生*掉新材料；钢筋工长是钢筋材料节约的关键，在钢筋拉伸，现场绑扎，搭接中控制钢筋用量。

#02工程项目全面预算管理的方法

（一）工程项目全面预算的费用划分　　

A、大包工程：控制进度、质量、安全。　　

B、清包工程：控制材料、机械、进度、质量、安全。　　

C、自行施工工程：费用要全面详细控制。自行施工的分项工程的目标成本要测算出工、料、机、现场管理费。

D、间接费用。

（二）工程项目全面预算的基本方法

1、单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。

2、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水平。

3、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构，分工明确、责任到人。

4、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。

5、编制项目工程蓝图预算。

6、编制项目工程投入预算。结合蓝图预算进行可行性对比分析。

7、编制资金收支预算。

8、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。

9、以工程施工目标成本和目标利润为基础确定项目工程目标预算。

10、建立和完善项目工程各类管理台帐、报表。填报各类台账和报表且要分工明确、责任到人。

11、各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用及时填报，并要清晰准确。

12、在实施运行过程中，要做到分解的指标落实到人，并且要做到上下左右协调合作，要严肃运行执行程序。

13、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。预算的控制就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问题、偏差，要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。

14、当预算指定的基础、条件发生重大变化，原有的假设因素不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。调整指标时，要根据实际情况在下一周期运行前进行调整。这里的调整是阶段预算目标调整，不是总体预算目标的调整。调整要有依据，具有可行性。

15、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。

16、通过分析确定差异，并对差异进行分析，找出原因。分析要在价格、数量、结构上进行。对找出差异的原因要落实到责任人和班组，并要制定对策进行解决。

17、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。

18、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、预算目标难以实现。在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的前提下，更直接、更现实的体现奖惩和兑现。

#03依据标价分离原则制定工程项目目标成本

“标价分离”工作的开展，即通过对中标预算的深化、细化，结合施工当地人材机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定目标成本，作为项目责任成本控制的依据。在施工过程中，对实际发生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。“标价分离工作的实施应与施工组织相结合”理念，是让标价分离工作督促施工组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现标价分离工作的实质。

以标价分离的思路高效控制施工成本的措施：

首先，把标价分离工作落实到位。工程前期应根据企业及建筑市场现状为该项目量身制定出合理可行的责任目标成本，依据责任目标成本节点对比分析，查找盈亏原因，进而使实际发生成本与预定责任目标成本不相偏离，并需及时制定整改方案，对施工成本进行微观调控。准确统计施工实际发生的量与价，按节点或月度统计，进行节超情况分析，及时制定合理适用的整改方案是控制、降低施工成本的重要环节。

其次，做到合理编制并优化施工组织设计及专项技术方案。通过不同方案的比较，选择技术可行、经济合理的施工方案，利用适用的技术争取更大的成本降低空间。通过标价分离分析出的在实际施工中存在的节超问题，技术部门应依此对该项目的施工方案进行改进，选择能满足需要的前提下价格最低的方案。

第二讲 工程项目阶段性成本管控

#01 投标阶段的工程成本管控

投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏，由于建筑市场的不规范，施工企业为了能中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低程度应确定在不亏损的限度内，投标要发生多种费用，如标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。投标费用大约占每年产值的0.5%—1%，其中未中标工程的费用占三分之一。因此，提高中标率、控制投标费用，成为降低成本的一项重要内容。

应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。

#02二、施工准备阶段的工程成本管控

这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：

（1）首先是要依据“标书” 和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；

（2）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、 工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、 能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；

（3）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。把工程成本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。

一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。

三是为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。

企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下确定目标成本。同时，以目标成本确定投入标准，以此来管控成本的形成途径 。

（1）成本预测。对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选, 是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。

（2）计划管理。首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方案优化，编制工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工程，以建立起总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的成本控制网络制度；其次，由企业合同预算部根据工程部的施工计划进行预算，以供后期成本控制参考；最后，把成本控制责任和指标层层分解落实到部门、班组和人员。

#03施工过程中的工程成本管控

1、工程项目开工时，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。

项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。

2、在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。　

同时， 要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。

对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

3、节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。

（3）劳务分包队伍管理

企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来

加以规避。

（4）成本动态分析

第一，建立成本核算等报表报送制度。企业应制定成本核算台账和报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组织有关人员进行分析并实施控制。

第二，进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表。其次，对月度、季度及年（半）年度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度综合对比分析表。

第三，将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划。

第四，引入挣值分析方法。企业的传统成本测算方法是在施工图预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项目成本，企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较完整的挣值报告 (临界指数0.8～1.2) 。

4、工程施工阶段成本控制的途径

（1）采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计

项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。施工项目有多个方案，其中只有一个最优方案。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案做比选，工程项目施工各个阶段、各个环节，都有一个施工方案比选问题，应用价值工程等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。

（2）人工费控制

人工费在建筑产品成本中约占10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化。

首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重

来源：来学宝典建筑考试