“团队自转、解放老板”的4个抓手：分工、分担、分管、分流

作者：湛广（老高电商管理学院院长）

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这期学员给我留下两点深刻印象：一是执行力特强，大家学完就马不停蹄赶回去，立即实施落地，一周之内我收到了50多份执行方案及表格，让我帮忙把关；二是课后所提的问题都非常基础，大多数是关于薪酬、绩效、晋升、组织、流程和人才梯队等内容，极少有人提出战略、品牌、企业文化等方面的问题。

“团队自转、解放老板”的口号喊了很多年，实际上很多电商老板却越来越累，因为基础的组织系统、绩效体系、团队激励和人才梯队问题并没有真正解决，随着规模壮大，事情自然也越来越多，千头万绪，剪不断理还乱。

《电商管理总裁班》课堂上有专门讲“团队自转与老板解放”的内容，现在单独把这个主题拎出来详细探讨，希望给大家更多启发。

分工：建立职能部门

案例1：某初创期的电商公司，简单店铺型组织，10人以下的小团队，有店长、推广、客服和发货等岗位，尚未建立部门分工。

案例2：某成长期的电商公司，建立了业务型组织，只有运营、客服和发货3个必要部门，没有产品 、采购、市场、品牌、财务、人事等职能部门。

案例3：某成长期的电商公司，名义上业务部门和职能部门都有，但是，老板亲自把很多关键岗位抓在自己手里，比如身兼采购、产品、推广、财务、人事等很多部门的职责。

上述3种情况，都是让老板忙得脚不沾地的根源所在。建立职能部门的根本目标就是分工，让专业的人做专业的事情，提升效率和交付质量，并且让工作更有成效。职能分工可以减轻老板50%以上的工作压力。

经济学之父亚当.斯密在100年前就观察了关于分工的典型案例：当时制作一枚小小的缝衣针，需要18个环节（工序），如果一个人来操作全过程，一天也做不出一根针。但是，10多个工人分工协作，一天可以生产出4800多枚针。

一枚小小的针都需要社会化分工与协作，那么就不用说现代化复杂产品的生产制作过程了。例如，波音747有600万个零部件，波音777有300万个零部件，空客A380有400万个零部件。其中，A380有250万个零部件由遍布全球30个国家的1500个公司生产。且A380客机3个机身段在对接装配连接时就需要10000个螺钉。负责A380计划的主管查尔斯·钱皮恩说，A380的装配过程堪称一个耗费脑力、极其复杂的社会大分工的技术奇迹。

早期电商公司规模小，分工不完善是可以理解的。但是随着规模做大，一定要推进职能部门建设和专业化分工。职能分工带来的人力成本增加，但是比起效率提升和业绩提升而言，仍旧是最划算的投入。

分担：建立人才梯队

案例1：某电商公司，成立3年，没有建立人才梯队，严重依赖少数几个主管。老板没有安全感，生怕主管离职。在薪资谈判中，老板总是退让，但是心里又觉得非常不爽。

案例2：某电商公司，成立5年，业务发展无人可用，当初低底薪招进来的老员工，培养多年也不担当大任。并且，老员工被提拔到管理岗位，也没有意识和能力去培养人才梯队。结果，老板创业5年了，一方面要亲自推动业务发展，另一方面还有亲自忙着带新员工。

案例3：某电商公司，成立6年多，老员工享受提成制和既得利益，不愿意开拓创新。于是，在拓展新品牌、新业务和新渠道上，基本都是老板一个人在奋斗。

以上3种情况，也是让老板无法解放的重要原因。很多老板的误区就是，花费多年的心血培养了一两个主管和骨干，一旦出现人员离职，就痛心疾首，三观都被颠覆了，从此不信任员工，也不想再培养人才。其实，正确做法就是：公司不是要培养某个人，而时要培养一支人才梯队。从专员、主管、经理、总监到副总裁等高管，形成一个梯队。人才梯队具有传帮带的能力，具有可替补的性质，任何人离开都不会对公司的业务运营造成影响。

并且，人才梯队是真正能够帮助老板分担与分忧的中坚力量。战略发展有高层分担，业绩推动有中层分担，业务落地有基层分担，从而形成一个欣欣向荣的生态系统。管理层的人才梯队，就是公司的核心团队和中坚力量。我们可以看到，无论公司如何动荡、波折，只要核心团队在，就有走出困境、东山再起的机会。例如：一号店的创始人于刚，当初一号店被沃尔玛收购，于刚带领核心创始团队出走，创立壹药网。这支核心团队不忘初心，继续在新的战场上延续之前的奋斗和梦想。2018年，壹药网在美国纳斯达克上市。

所以，电商老板要花大力气去建立自己的人才梯队，打造自己的“梦之队”，那么剩下的主要工作就交给团队和时间，事半功倍。

分管：分层授权管理

案例1：某电商公司，没有层级授权管理，老板凡事亲力亲为，越级指挥，越庖代俎，经常做一线的工作，结果每天手忙脚乱。

案例2：某电商公司，老板大包大揽，大事小事都亲自决策、亲自拍板，员工忙得只剩下两只手，而不需要大脑思考。久而久之，就完全依赖老板发号施令。老板经常抱怨员工不中用，不长进。

以上情况，都会让老板越来越忙。所有的组织，都要建立层级授权管理体系，基层、中层和高层的职责是不同的。基层侧重于技术技能，懂得如何做事；中层侧重于人际技能，懂得承上启下、带领团队做事；高层侧重于概念技能，懂得做事的方向与策略。很多时候，老板干了主管的活儿，主管干了员工的活儿，缺乏授权与分管，那么当然会让老板忙得不可开交。

当然，授权不等于放任不管，充分授权是有前提条件的：职能分工和业务流程完善，责权利体系健全，公司文化价值观统一。在此基础上，充分授权，分层管理，基层、中层和高层各司其职，那么就可以大大减轻老板的负担。

欧洲SAS航空的总裁卡尔松说过：“如果我连续休假4周，没有接到公司打来的电话，那就证明我的管理成功了”。像马云和王石这样企业家的，可以直接退休而公司持续健康发展的，才叫真正的成功管理。

所以，我们这样去判断电商老板的管理水平：可以1天没有工作上的电话吗？可以出门1周而公司正常运转吗？可以1个月不登录后台看数据吗？

分流：完善流程节转

案例1：某电商公司，流程不清晰，职责不明确，部门之间经常扯皮，凡事都要老板去协调和推动。

案例2：某电商公司，流程没有节转，没有分层决策或审批，结果所有的工作最终都要老板亲自决策、拍板和签字。老板成为所有流程的核心与终点，凡事都跟老板脱不开，老板当然无法解放了。

因此，完善公司的流程，就包括两层意思：一是流程化管理，梳理业务流程和审批流程，让流程上的每个环节都有专人负责，分工明确，职责清晰，运作顺畅；二是并非所有的业务或审批流程都需要老板决策拍板，应该分层和分流，有的属于店长的决策范畴，有的属于经理的决策范畴，有的属于总监的决策范畴。

思科公司的财务报销流程只有一级审批，员工提交报销申请，主管设置在线自动批复，然后就钱到账了。华为也学习和借鉴了思科，也是只有在线一级审批流程。这两个公司还有共同的特点：财务并不审核报销凭证的真实性，就直接打款了。因为华为每年有120万笔费用报销，如果每笔报销需要花费5分钟审核，那么就需要600万分钟，即10万个小时。这个工作量，需要配置多少人力资源？所以公司不审核，只进行抽查。如果发现问题，会对当事人进行处罚。所以，这个制度大大提升了效率，节省了成本，同时也对员工有监督和管控。

总而言之，团队自转和老板解放，只需要做好4个关键词：分工、分担、分管和分流，那么老板90%以上的时间和精力都可以被解放出来。老板解放之后干啥呢？当然不是打牌泡脚搓麻将，而是有更重要的使命，那就是：谋人、谋事、谋布局。

欲知后事如何，且听下回分解~~

来源：老高电商管理